Introdução

A Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management – BPM) é uma abordagem disciplinar ou um ciclo contínuo para planejar, modelar, simular, executar, monitorar e melhorar os processos de negócio da organização, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Porém quando uma empresa resolve gerir os seus processos de negócio, surgem diversas dúvidas: Como fazer? Por onde começar?

Existem metodologias que propõem o passo-a-passo para algumas fases do ciclo de BPM. Por exemplo, vale a pena destacar a metodologia de modelagem de processos de Sharp e Mcdermott (2001). Além disso, além das metodologias, também existem alguns guias que ajudam a realizar a gestão de processos nas organizações, tais como o BABOK (2011) e o ABPMP (2009).

O que é Ciclo BPM?

“O Ciclo BPM (Business Process Management), em português “Gerenciamento de Processos de Negócios”, é um ciclo contínuo para projetar, modelar, simular, executar, monitorar e melhorar os processos de negócio da organização, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização.”

Quais são as 6 fases do Ciclo BPM?

– Planejamento de Projeto de BPM
– Modelagem de Processos
– Simulação de Processos
– Execução de Processos
– Monitoramento de Processos
– Melhoria de Processos

Na literatura, encontram-se diferentes propostas de ciclos de vida BPM: Shurter (2006), Kirchmer (2006), Jeston e Nelis (2006), Havey (2006), Muehlen e Ho (2005), Khan (2004), Smith e Fingar (2003), Jost e Scheer (2002), Burlton (2001) e Harrigton Esseling e Nimwegen (1997).

Por outro lado, a dheka possui uma metodologia de gestão de processos que determina o passo-a-passo necessário para realizar o ciclo completo de BPM na organização. Além disso, desenvolvemos esta metodologia com base na experiência prática adquirida em dezenas de projetos reais em diferentes empresas.

Dessa forma, a metodologia possui 6 fases. Consequentemente, veja um rápido resumo no vídeo abaixo:

1. Planejamento de Projeto de BPM

Planeje como a empresa realizará o projeto de gestão de processos de negócio.

Nesta etapa, primeiramente, diagnosticamos os principais problemas. Em seguida, determinamos a melhor forma de resolvê-los utilizando a gestão de processos. Além disso, definimos o método, o meta-modelo, a notação e a ferramenta a serem utilizados durante todo o ciclo de BPM. Para mais detalhes sobre como organizar esses 4 aspectos-chave de um projeto de modelagem de processos, veja este outro post.

2. Modelagem ou Mapeamento de Processos

Levantamos os processos, detalhamos o conjunto de atividades que os compõem e validamos para garantir o correto entendimento.

Nesta fase, mapeamos o negócio da empresa. Primeiramente, é necessário conhecer a organização como um todo. Para isso, desenhamos a sua Cadeia de Valor (CV), especificando os principais processos da empresa. Normalmente, classificamos esses processos em três tipos: gestão, negócio e apoio ou suporte.

Após definir a cadeia de valor, priorizamos os processos para iniciar o levantamento do processo atual. Neste momento, realizamos entrevistas (registradas em documentos de anotações – baixar template gratuito) ou aplicamos outras técnicas de levantamento (como workshops, questionários, etc.) com os principais responsáveis pelos processos. Além disso, após esse levantamento, desenhamos os fluxos dos processos atuais (AS-IS), seguindo a notação de modelagem adotada e empregando a ferramenta de modelagem de processos.

As principais notações utilizadas no mercado são Business Process Management Notation (BPMN) e Event Driven Process Chain (EPC) (SCHEER, 1998). Já em relação às ferramentas de modelagem, existem diversas delas, com destaque para o ARIS, Bizaggi, Camunda  e ARPO.

Os analistas de processo validam esses fluxos em workshops ou reuniões para verificar se estão de acordo com a realidade da organização e se o entendimento deles está correto. Caso necessário, eles efetuam os ajustes devidos nos modelos de processos.

3. Simulação de Processos

Simulamos os processos com base em medidas de desempenho. Primeiramente, planejamos os resultados quantitativos que o processo deve alcançar. Em seguida, utilizamos uma ferramenta de simulação para testar o processo e verificar se ele está sendo executado conforme previsto ou se ocorrem possíveis filas ou gargalos.

Se detectarmos problemas, podemos, então, alterar o processo antes de disponibilizá-lo para uso efetivo dentro da empresa. Posteriormente, quando o comportamento do processo estiver de acordo com o esperado, podemos, assim, utilizá-lo na prática.

4. Execução de Processos

Os processos são automatizados, implantados, executados e institucionalizados.

Certamente, para começar, é crucial planejar meticulosamente a implantação, levando em conta as necessidades de treinamento, aquisição de software e a implementação de novos sistemas. Além disso, é essencial considerar as mudanças na estrutura organizacional, o remanejamento da equipe, entre outros aspectos relevantes.

Ademais, a gestão da mudança desempenhará um papel fundamental, auxiliando a organização a conduzir as modificações de forma a minimizar o impacto no dia-a-dia dos funcionários. Por conseguinte, é imperativo que as mudanças sejam percebidas como uma oportunidade positiva, não como um obstáculo, e que sejam implementadas de modo a não perturbar ou alterar substancialmente o cotidiano de trabalho da empresa.

5. Monitoramento de Processos

Os processos são acompanhados através de indicadores de desempenho previamente definidos, além disso, para verificar se houve desvios.

Por conseguinte, caso os processos não alcancem os resultados esperados em relação aos indicadores definidos, é necessário tomar ações para controlar os desvios observados.

6. Melhoria de Processos

A situação atual (AS-IS) dos processos é avaliada criticamente, melhorias são propostas e o processo futuro (TO-BE) é projetado.

Na fase de melhoria é onde ocorre a avaliação da situação atual (AS-IS), para que sejam propostas melhorias e modelado o processo futuro (TO-BE) de acordo com essas melhorias.

As melhorias podem corresponder à inclusão, modificação ou exclusão de atividades, papéis, sequências, documentos e ferramentas de apoio, entre outros. Além disso, para realizar a análise da situação atual, podem ser utilizadas diversas técnicas.

Conclusão

Para concluir, vamos abordar duas perguntas frequentes que surgem quando discutimos o ciclo BPM:

Qual é, então, a fase mais crucial do Ciclo BPM? Qual é a sua opinião? Em qual delas você colocaria suas fichas? Na primeira? Na mais desafiadora? Naquela que mais envolve as pessoas? Ou na que é mais intensiva em tecnologia? Pressione o play no vídeo abaixo 👇🏼 e descubra a resposta.

Eu tenho que seguir o Ciclo BPM passo a passo? Essa pergunta ronda muitas cabecinhas. Será que o Ciclo BPM é uma receita de bolo para a gente seguir passo a passo? Só vai ter uma forma de você descobrir: Confere este vídeo:

Referências Bibliográficas:

ABPMP, 2013,  Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM CBOK – versão 3.0.

BABOK, 2009, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide). International Institute of Business Analysis.

BURLTON, R. Business Process Management: profiting from process. Indianapolis: Sams Publishing, 2001.

DUMAS, M.; ROSA, M.L.; MENDLING, J.; REIJERS, H.A; et al., Fundamentals of Business Process Management, 2 ed. New York: Springer, 2018.

HARRINGTON, H. J.; ESSELING, E.K.C.; NIMWEGEN, H.V. Bussines Process Improvement Workbook: documentation, analysis, design and management of bussines process improvement. New York: McGraw Hill, 1997.

JOST, W.; SCHEER, A. Business Process Management: a core task for any company organization. In: SCHEER, A.; ABOLHASSAN, F.; JOST, W.; KIRCHMER, M. Business Process Excellence. New York: Springer, 2002.

KHAN, R. Business Process Management: a practical guide. Tampa: Meghan-Kiffer Press. 2003.

SCHEER, A. W., 1998, Business Process Engineering: reference models for industrial enterprises, Heidelberg, Springer-Verlag.

SHARP A.; MCDERMOTT P., 2001, Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development. Artech House.

SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: The Third Wave. Tampa: Meghan-Kiffer Press, 2003.