Reflexão:

Você já viu seu negócio ser impactado por um fornecedor que não cumpriu o prazo de entrega ou entregou no prazo, mas a especificação estava errada? Ou por um serviço de transporte que não entregou dentro do tempo contratado? Pois é, pode não ter acontecido com seu negócio e isso é uma boa notícia, mas acontece com mais frequência do que gostaríamos. Você sabia que o BPM (Gestão de Processos de Negócio) tem instrumentos que podem ajudar a evitar essa situação? O poeta já disse que é “impossível ser feliz sozinho” e eu acredito que isso é válido na vida das pessoas e na vida das organizações. Internamente, a colaboração é uma importante estratégia de negócios para as organizações. Quando se trata de ir além das fronteiras da organização ela é chamada de colaboração interorganizacional e também é de grande importância. A colaboração é uma estratégia que pode ajudar as organizações no relacionamento com fornecedores e clientes.

A colaboração que ocorre entre organizações pode ser, dentre outros aspectos:

• Formal ou informal;
• Regular ou ad-hoc;
• Eventual ou contínua; e
• Mais ou menos estruturada.

O relacionamento que proporciona a colaboração pode ser dos mais variados tipos. Pode ser, por exemplo, a relação franqueador x fraqueado ou uma joint venture.

Uma organização pode ter relacionamentos com muitos fornecedores, entre eles:

• uma empresa de segurança para cuidar do serviço de segurança patrimonial;
• uma clínica de medicina do trabalho para o serviço de saúde ocupacional;
• uma empresa de limpeza para mantes o ambiente de trabalho limpo e organizado;
• um serviço de impressão para não ter que comprar várias impressoras; e
• um serviço de hosting para hospedar suas aplicações e arquivos.

Um exemplo prático:

Para dar um exemplo prático considere uma relação mais simples ainda, aquela que existe entre dois pequenos empresários: Uma fábrica de pães e bolos e uma empresa de entregas. Quem fabrica pode ter mais de um entregador e quem entrega pode entregar para mais de um fabricante. 

A colaboração está no fato de que o fabricante conta com o entregador para cumprir, por exemplo, o tempo de entrega acordado no momento da venda e as boas condições do produto ao ser entregue. E quem entrega espera que o fabricante utilize o seu serviço de entregas e por esta razão tem interesse em realizar um bom serviço. Para enriquecer este exemplo de cadeia de suprimentos, vamos adicionar um terceiro ator que é o cliente da fábrica de bolos que inicia o processo quando faz um pedido e termina o processo quando recebe este pedido. Pensando na transversalidade do processo de negócio, neste simples caso ele está perpassando por 3 organizações ainda sem considerar, por exemplo, os fornecedores de ingredientes do bolo, o serviço de pagamento, a manutenção do veículo do transportador.

Supondo que neste caso o valor principal seja o bolo, então podemos supor que o fabricante, para assegurar a melhor experiência ao seu cliente, busque por parcerias com entregadores que, não só preservem a qualidade do produto que saiu da fábrica, mas também agreguem valor com um serviço de boa qualidade, por exemplo, garantindo a pontualidade na entrega.

É de interesse do fabricante conhecer e influenciar o processo de entrega, pois o seu produto passará por este processo antes de chegar ao seu cliente. Então, alguns pontos que podem ir para a mesa em uma eventual discussão de melhoria do processo colaborativo podem ser, por exemplo, as condições de acondicionamento do produto no veículo do entregador, a rota, o tempo mínimo, máximo e médio para entrega.

Mas estes aspectos são internos ao transportador e ele tem que cumprir o acordo estabelecido (certo?). Em um ambiente onde a colaboração é um valor, estas questões são de interesse mútuo. Quem conhece o produto é o fabricante e quem conhece o transporte é o transportador. Mapeando o processo de ambos os lados ficam claros os pontos sensíveis. Colaborando, os parceiros saberão chegar a uma definição de como o produto deve ser transportado e até se a embalagem deve variar de acordo com o tipo de transporte, por exemplo. A materialização destes pontos pode ser colocada em termos de regras de um acordo de nível de serviço.

Como o BPM ajuda?

O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) contribui neste contexto utilizando-se de elementos que descrevam as entradas e saídas; onde existem riscos de mal funcionamento do processo, tempos de atividades, responsabilidades, indicadores de performance e etc.

No nosso exemplo são importantes regras como tipo de transporte, prazo de entrega, acondicionamento do produto e outras que fazem parte de como o transportador vai executar a sua parte. No lado do fabricante, pode ser relevante que sejam cumpridas algumas regras como um volume mínimo de entregas ou uma forma de embalar o produto, por exemplo. Depois de um estudo inicial para entender quais as reais necessidades, o que deve ser feito é a escolha adequada das opções que estão no “cardápio de processos” e o respectivo planejamento do projeto. Para entender o relacionamento entre os atores, uma ferramenta muito útil é o SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) que nos dá uma visão de contexto. Ele é um diagrama/tabela que nos mostra a relação entre Fornecedores(S), Insumos(I), Processo(P), Saídas(O) e Cliente(C). Podemos responder a seguinte pergunta: Quem fornece qual insumo para qual processo? Ou ainda: Qual processo entrega qual produto/saída para qual cliente? Originalmente, a utilização do SIPOC considera que fornecedores são entidades responsáveis por algum insumo para um determinado processo e cliente qualquer entidade que recebe a saída de um determinado processo. No nosso caso estamos usando este conceito interorganizacionalmente com uma visão mais abrangente e estratégica. Supondo no nosso exemplo o processo de entrega de bolos: A fábrica fornece informações de endereço e o produto para que o Transportador entregue o produto comprado ao cliente.

Para analisar cada processo podemos associar a ficha de processos que nos possibilita descrever os objetivos do processo e suas principais atividades. A ficha de processos é uma técnica desenvolvida pela dheka e tem diversas aplicações no projeto de BPM.

Conclusão

Descrito em modelos de processo ou não, os relacionamentos existem. Caso eles não estejam descritos, esta abordagem é útil para descrevê-los – Fase de modelagem do ciclo de BPM – de forma que os analistas e gestores tenham a visibilidade de como eles ocorrem.

A partir desta descrição e análise dos processos, diversas ações de melhoria são possíveis, de acordo com os problemas que foram percebidos: gestão do conhecimento, desenvolvimento das parcerias, etc. Caso os processos já estejam descritos, a abordagem pode ser utilizada para organizá-los, explorá-los, entendê-los e extrair deles insumos para a fase de melhoria do processo do ciclo de BPM.

Gostaria de finalizar destacando um aspecto de negócio que pode ser muito beneficiado por uma boa colaboração: fidelização. O BPM é a disciplina que pode ajudar as organizações a construir essa visão ampliada. Aqui citamos duas técnicas que podem ser exploradas para a gestão por processos interorganizacional de forma colaborativa. Em outras oportunidades trataremos de outros aspectos do BPM neste tipo de aplicação.