No post anterior sobre BPM Ágil, apresentamos os valores, princípios e práticas ágeis. Agora, vamos explorar através de exemplos as diferenças geradas pela introdução da agilidade no ciclo de BPM (Business Process Management), ou seja, uma abordagem de BPM Ágil.

Em um projeto de gestão de processos de negócio, a equipe geralmente realiza entrevistas detalhadas e documenta tudo em atas. Essas atas, por sua vez, servem de insumo para a modelagem da cadeia de valor, fluxo de processos e, quando necessário, detalhamento das atividades. Posteriormente, após gerar esses modelos, um membro da equipe de modelagem os revisa e pode sugerir ajustes. Em seguida, depois de finalizados, a equipe submete os modelos à validação dos clientes e usuários. Caso seja necessário, a equipe realiza modificações.

Dependendo do tamanho do processo e do número de atividades, esse ciclo de revisões, validações e ajustes se torna mais longo.

A figura abaixo resume simplificadamente a sobrecarga de documentação e loops de revisões em um projeto de BPM tradicional.

Como desenvolver um projeto de BPM Ágil

Para tornar esse processo mais dinâmico e rápido, podemos aproveitar algumas práticas ágeis. Para facilitar esta tarefa, a dheka criou um passo-a-passo sobre como desenvolver um projeto de BPM Ágil ou Lean BPM. Apesar de existirem diversos trabalhos sobre o uso de métodos ágeis no desenvolvimento de software, o uso de métodos ágeis na gestão de processos ainda é algo novo. Existem alguns trabalhos que abordam a inclusão de práticas ágeis nos projetos de BPM (KOLAR e PITNER, 2013; THIEMICH e PUHLMANN, 2013), porém eles não sugerem uma metodologia ou descrevem como realizar essa inclusão.

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A figura abaixo resume a abordagem de BPM Ágil ou Lean BPM. Primeiramente, dividimos a modelagem do processo em pequenas entregas. Nas reuniões, levantamos os processos e os descrevemos como estórias. Usamos post-its para descrever o funcionamento dos processos e atividades. Utilizamos essas estórias para planejar, priorizar e dividir o trabalho.

Em vez de registrar formalmente através da ata da reunião de levantamento, propomos criar fichas de processos durante a reunião para ajudar na modelagem do processo.

Cardápio de Processos

Durante a modelagem de processos, ao invés de lidar com todos os modelos existentes, o cliente pode adaptar/configurar/personalizar a modelagem, de acordo com as suas necessidades e visando a simplicidade. Através do cardápio de processos, é possível selecionar quais modelos/diagramas (diagrama de objetivos, estrutura organizacional, modelo de localização, glossário, cadeia de valor, fluxo de processo e diagrama de detalhamento de atividade) e elementos/objetos (riscos, indicadores, regras de negócio, requisitos de negócio e etc.) serão adotados.

Após selecionar as tarefas, a equipe cria um backlog para o projeto de BPM. Em seguida, eles planejam o trabalho de modelagem e, consequentemente, o dividem em pequenas entregas (sprints) com duração aproximada de 15 ou 30 dias. Dependendo dessa duração, a equipe divide as entregas em um ou mais sprints. Posteriormente, eles alocam as tarefas a serem executadas em seus respectivos sprints. Além disso, a equipe cadastra o backlog e os sprints em uma ferramenta, onde acompanhará o projeto de BPM. Dessa forma, a organização e o controle do progresso do projeto são facilitados.

Além disso, a modelagem de processos seguirá uma padronização através de regras e boas práticas definidas em um documento de diretrizes de modelagem e será realizada em uma ferramenta de modelagem de processos colaborativa, facilitando assim a revisão que poderá ser realizada durante a própria modelagem.

Por fim, podem ser alocados mais de um analista por processo e adotado um rodízio de analistas nos processos. Isto torna a modelagem mais dinâmica, pois os analistas podem discutir as dúvidas que surgem durante a modelagem e apresentar ideias ou soluções de modelagem para alguns problemas de representação não triviais. O rodízio de analistas também ajuda a padronização da modelagem entre os diferentes processos tratados no projeto e a elaboração de modelos com mais qualidade, já que visões diferentes contribuem com sugestões de ajustes e melhorias.

Com essas práticas, a dheka é capaz de gerar uma modelagem de processos com maior qualidade em um menor tempo. Assista nosso vídeo de BPM Ágil: Como Inserir Práticas Ágeis no Ciclo de BPM

Referências

KOLAR, J.; PITNER, T., 2013, “Agile BPM in the age of Cloud technologies“, Scalable Computing: Practice and Experience, v. 13, n. 4 (Jan.)

THIEMICH, C.; PUHLMANN, F., 2013, “An Agile BPM Project Methodology“, In: Daniel, F., Wang, J., Weber, B. (eds), Business Process Management,  Springer Berlin Heidelberg, pp. 291–306.