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Modelagem de Processos

Dentro do ciclo de Gestão de Processos de Negócio (do inglês Business Process Management – BPM), a etapa de modelagem é uma das mais praticadas nas organizações e que recebe mais atenção.

Por que isso? Porque as organizações, geralmente, investem em modelagem ou mapeamento de processos visando redução de custos, redução de tempo de execução ou melhoria da qualidade dos seus processos de negócio.

E como essa etapa de modelagem é feita? Em geral, ela tem 3 passos principais: levantamento, modelagem e validação. A equipe levanta os processos, detalha nos diagramas que os compõem e valida com os especialistas do negócio para garantir que entendem corretamente e não omitem nada. Eles seguem um ciclo iterativo, onde cada passo alimenta os demais até que considerem a modelagem concluída.

Neste post, vamos nos concentrar na modelagem dos processos. Essa modelagem também pode ser conhecida como mapeamento, representação ou explicitação dos processos.

Por que é tão difícil modelar processos?

A modelagem é uma forma de representar graficamente como o negócio funciona. Um modelo é uma visão simplificada de uma realidade complexa, ou seja, é uma abstração gráfica que representa a realidade considerando as suas características relevantes.

Uma modelagem de processos bem-feita, de qualidade, não é uma tarefa trivial, pois ela é responsável pela construção de um modelo de processos que represente a realidade de funcionamento do processo.

Neste contexto, os desafios combinam deste o entendimento da visão geral do negócio da empresa onde o processo que está sendo modelado se insere, passando por regras sintáticas da linguagem de modelagem de processos escolhida ou detalhes do conhecimento do domínio do negócio em questão, até chegar na pouca experiência de alguns analistas de processos.

Então, que tal uma mãozinha dos nossos super especialistas em BPM e modelagem de processos para ajudar? ?

10 Erros Comuns na Modelagem de Processos: As armadilhas a serem evitadas

Muitas vezes, tão difícil quanto saber o que fazer (em um post anterior já demos 20 dicas práticas de modelagem), é saber o que não fazer. Para facilitar a vida da equipe de modelagem de processos, é importante evitar algumas armadilhas. Então, vamos lá!

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1. Não saber o objetivo do processo

Não deve existir processo sem objetivo e nem objetivo sem processo. Por que? Um processo que não está atendendo a nenhum objetivo estratégico da empresa é simplesmente um desperdício. Um gasto de recurso desnecessário que não está contribuindo para a empresa alcançar os resultados desejados.

A empresa provavelmente nunca alcançará um objetivo sem um processo atrelado a ele, pois ela não está direcionando seus esforços nessa direção. Neste caso, falta um alinhamento com o planejamento estratégico da empresa.

Modelar um processo sem saber a qual(is) objetivo(s) ele contribui significa não saber o que se espera daquele processo. Desta forma, como saber o que precisa ser enfatizado ao construir o modelo daquele processo e o que pode ser deixado de lado porque corresponde a algum detalhe irrelevante?

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2. Não conhecer a Cadeia de Valor ou uma visão dos macroprocessos

A Cadeia de Valor é o mapa dos principais macroprocessos da empresa. Ela distingue os processos de negócio, de apoio ou de gestão. Além disso, mostra as fronteiras e relacionamentos entre eles, explicitando como eles se relacionam.

Sem essa visão geral, a modelagem de um determinado processo fica sem contexto. O analista de processos não consegue ter a visão das interfaces do processo que está modelando. Assim, não sabe quais insumos ele recebe de outros processos e como os seus produtos afetam os processos seguintes.

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3. Não definir as fronteiras do processo

Todo processo tem início e fim. Em geral, quando acaba um processo inicia-se outro até que se complete o ciclo produtivo da empresa. Porém, muitas vezes é difícil entender qual o escopo de atuação de cada um dos processos. Obviamente, os itens 1 e 2 desta lista ajudam nesta compreensão.

A partir da visão geral, é importante usar as fichas de processos para indicar claramente as fronteiras de cada processo que iremos modelar. Isso evita que construamos diagramas de processos com escopos incompletos, mal definidos ou redundantes com outros processos da mesma organização.

4. Não definir o nível de detalhamento do processo

Este erro é muito comum e costuma causar muita dor de cabeça aos analistas de processos quando não definem desde o início do trabalho de modelagem. Aqui, a pergunta comum é: Até onde devo ir no detalhamento dos meus processos?

Em geral, o nível de detalhamento dos processos deve ser uniforme para todas as modelagens da empresa. Por isso, as partes envolvidas devem acordar isso durante a fase de projeto do ciclo de BPM.

Algumas empresas optam pela modelagem somente do fluxo de processos, outras incluem os descritivos ou narrativas dos processos também e ainda existem aquelas que constroem os diagramas de detalhamento de cada atividade.

Uma dica importante aqui é lembrar que o nível de detalhamento utilizado deve contribuir para a compreensão do processo e não tornar a leitura do modelo impossível pela comunidade de executores do processo.

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5. Modelar o SHOULD BE ao invés do AS-IS

Identificamos frequentemente nas empresas modelos de processos AS-IS que não refletem como realmente executamos os processos. Os modelos SHOULD BE expressam como alguém deseja que o processo seja praticado, mas não o que os executores do processo realmente fazem no dia-a-dia. Isso resulta na não utilização desses modelos de processos para qualquer finalidade!

O modelo de processos AS-IS deve refletir fatos e não opiniões, desejos ou sonhos. Se alguém quiser mudar a forma como a empresa executa um processo, ótimo! Isso é melhoria de processos! Neste contexto, devemos projetar, implantar e institucionalizar um modelo de processos TO-BE na empresa. Somente quando a prática o incorporar, podemos considerá-lo um processo AS-IS.

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6. Modelar o fluxo do mundo perfeito esquecendo as exceções do processo

No mundo perfeito, os processos sempre funcionam perfeitamente. Obtemos todas as aprovações, as informações estão sempre disponíveis, e todos executam suas atividades imediatamente.

Porém, se você encontrar alguma empresa que opere neste mundo perfeito, por favor, nos apresente! rsrs

Na realidade, os cenários apresentam uma complexidade muito maior e, portanto, os processos contêm diversas variações e exceções. Não desafiar afirmações que iniciem com “Sempre…” ou “Nunca…” pode impedir a detecção dessas variações e exceções. Assim, é necessário representar essas variações e exceções no processo para avaliar o uso de recursos, a formação de filas, as regras de negócio ultrapassadas, entre outros aspectos.

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7. Não se preocupar com o público alvo do modelo de processos

Sorry, mas o modelo de processos não é construído para o analista de processos e nem mesmo para o gestor de processos. Ele é um artefato criado visando os executores dos processos. A cultura, características e peculiaridades dessa comunidade de usuários precisam ser levadas em consideração na hora de criar um modelo de processos.

Os fatores pessoais influenciam a capacidade de compreender modelos de processos. Em alguns casos, é preciso adotar simplificações para reduzir a complexidade de visualização e leitura do modelo. Algumas outras dicas para melhorar a qualidade da modelagem e se comunicar com o seu público-alvo podem ser encontradas neste outro post.

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8. Modelar áreas ao invés de modelar processos organizacionais

A tradicional visão funcional da estrutura organizacional da empresa ainda gera muita confusão na hora de definir os processos. Então, quais são os processos da sua empresa? Seriam os processos de Marketing e Jurídico? Humm… será que estes são os processos ou apenas as áreas da sua empresa?

Os processos devem ser definidos de maneira transversal a organização pensando nos resultados que eles geram ou agregam aos clientes. Será que seu cliente estaria mesmo interessado nos seus processos de Marketing e Jurídico? Ou você está apenas adotando essa divisão dos processos porque ela é mais fácil por já se conhecer todas as “caixinhas” do organograma?

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9. Conversar apenas com os gestores e não com os executores do processo

Voltando na nossa figurinha la em cima, para uma modelagem bem-feita é preciso um levantamento de processos bem-feito. Diferentes técnicas de levantamento de processos podem ser utilizadas, tais como entrevistas, workshops, questionários e etc. Porém, todas elas têm em comum o fato de precisarem da visão dos executores do processo.

Ainda que o gestor possa ter uma visão estratégica do processo, somente quem coloca a mão na massa e executa aquelas atividades rotineiramente é capaz de conhecer os detalhes, as regras e a operação do processo. Lembrando que estamos buscando também as exceções e variações.

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10. Não validar os processos

Eu já conversei com os participantes para levantar o processo, por que preciso voltar neles para validar o processo?

Porque existe uma riqueza muito grande de conceitos, terminologias, atividades, exceções, variações, artefatos, regras e etc envolvidos em uma modelagem de processos. Então, é bem pouco provável (ou quase impossível) a equipe de modelagem de processos conseguir capturar tudo isso de primeira. O mais comum é que ocorram erros, omissões, confusões e que os modelos de processos precisem ser refinados.

Conclusão

Se você chegou até aqui nessa leitura, agora deve estar pensando: isso vai dar um trabalhão! No entanto, muito difícil fazer isso tudo direito. A nossa resposta é: sim, é verdade! Mas, com base em todos os nossos anos de experiência com modelagem de processos em organizações, podemos garantir que com a prática, estas orientações vão sendo internalizadas aos poucos e passam a ser naturais para os analistas de processos. Assim, engajados em fazer um trabalho que possa de fato trazer benefícios para a empresa.