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Já sabemos que a modelagem de processos de negócio é uma forma de capturar e documentar graficamente como o negócio conduz suas operações (CURTIS et al., 1992). Um modelo é uma visão simplificada de uma realidade complexa, ou seja, é uma abstração gráfica que representa a realidade considerando as suas características relevantes. A escolha das características que serão adotadas e as que serão descartadas depende dos objetivos pré-fixados. No caso de um modelo ou fluxo de processos estes objetivos são documentar e disseminar o conhecimento sobre a organização e, principalmente, servir como um instrumento para análise e melhoria contínua do trabalho.

Porém, nem sempre o modelo de processos produzido tem o nível de qualidade esperado. Como melhorar esses modelos gerados para garantir que tenham qualidade, agreguem valor e sejam entendidos de maneira uniforme dentro da organização?

Dimensões de Qualidade em Modelos de Processos

A qualidade dos modelos de processos pode ser analisada sob diferentes dimensões e todas elas têm papel fundamental durante a atividade de representação ou explicitação dos processos (RECKER, 2006; RITTGEN, 2010):

. Qualidade física: o modelo está disponível como um artefato físico (em formato e tamanho apropriados) e permite que a audiência o interprete;

. Sintática: adequação do modelo de processos às regras de sintaxe e ao vocabulário da linguagem de modelagem de processos adotada (sem considerar o seu conteúdo);

.Semântica: grau de correção e completude do modelo para verificar o quanto ele descreve os conceitos (e seus significados) do domínio do negócio que procura modelar;

. Semântica percebida: está relacionada com a correspondência entre a interpretação dos stakeholders sobre o modelo e o conhecimento atual do domínio;

. Pragmática: relaciona o modelo à participação do público, ou seja, diz respeito à capacidade da audiência fazer uso do modelo para um determinado fim;

. Social: visa alcançar o consenso entre as interpretações dos usuários. Por exemplo, a construção de dois modelos de processo de negócio diferentes, elaborados por visões diferentes (por exemplo, do analista de TI e do analista de negócio), levanta questões de como avaliar qual das duas visões está mais próxima do real processo, já que as duas visões são “meias verdades”.

. Qualidade organizacional: observa se o modelo está aderente aos objetivos da modelagem almejados pela organização.

A partir destas dimensões de qualidade e da análise de diversos trabalhos relacionados ao tema, podemos sugerir as seguintes dicas para aumentar a qualidade na modelagem de processos de negócio:

1. Reduza a Complexidade do Modelo

Uma das maiores dificuldades para a interpretação ou entendimento de um diagrama de processos é a sua complexidade. A complexidade é estabelecida de acordo com o número de elementos existentes (densidade) em um fluxo de processos, principalmente no caso dos operadores lógicos (XOR, OR e AND) existentes, pois estes exigem maior raciocínio lógico para sua interpretação por parte da audiência (VANDERFEESTEN et al., 2007). Estes fatores apontam para o efeito negativo na inteligibilidade de um modelo.

2. Melhore os Nomes das Atividades

Leopold et al. (2009) defendem a ideia de que rótulos (nome da atividade) são a chave para compreender os modelos de processo por seres humanos. A utilização de nomes informativos e inequívocos melhora a compreensão global de um modelo de processo. Além disso, deve-se observar que o estilo de nome verbo-objeto é fácil de ser compreendido, facilitando o entendimento do modelo.

3. Encurte os Nomes das Atividades

Mendling e Recker (2008) mostram que pesquisas recentes começaram a examinar a compreensibilidade do modelo de processos e descobriram, por exemplo, que atividades nomeadas com labels menores contribuem positivamente para aumentar esta compreensibilidade. Já os nomes muito longos tornam mais difícil a leitura e o entendimento do modelo de processos. Como sempre, é necessário alcançar um equilíbrio. Se o nome da atividade tiver mais do que 8 palavras é considerado um excesso. Por outro lado, se houver 1 palavra apenas, é considerado insuficiente para o entendimento do modelo. O ideal é ter entre 2 e 8 palavras no rótulo da atividade (LEOPOLD et al., 2009).

Curso Modelagem de Processos de Negócio

Modelagem da situação atual (AS-IS) de um processo usando a notação BPMN.

Saiba mais

4. Combine Imagens e Textos

Parece óbvio, mas a combinação de ícones gráficos com textos descritivos melhora o entendimento do leitor. De acordo com a teoria de codificação dupla, as pessoas entendem melhor a informação material quando ela é exposta através de dois canais: auditivo (textos e anotações) e visual (construção gráfica). Neste sentido, muitas ferramentas já possuem a associação de ícones com as atividades modeladas (LEOPOLD et al., 2009).

5. Use Padrões

O uso de padrões pode acelerar a concepção de um modelo de processo de negócio e reduzir o tempo de modelagem. Entretanto, atualmente o suporte dado pelas ferramentas de modelagem para uma correta utilização desses padrões ainda é bastante limitado, o que resulta em erros de modelagem, principalmente no que diz respeito a má utilização da combinação entre os principais padrões: escolha exclusiva, divisão paralela, fusão simples e sincronização (GESCHWIND et al., 2008).

6. Capacite o seu público em Modelagem de Processos

Mendling et al. (2007) sugerem que os fatores pessoais influenciam a capacidade de compreender modelos de processos. Em particular, o conhecimento teórico em modelagem é fundamental.  Assim, é importante que uma empresa envolvida em uma iniciativa de modelagem de processos também invista na divulgação dos conceitos de modelagem de processos e na capacitação das equipes envolvidas para que elas possam de fato alcançar uma melhor compreensão sobre os seus propósitos e benefícios. Converse sobre modelagem de processos, compartilhe exemplos práticos! Promova essa cultura dentro da sua organização. Aproveite e conheça o nosso portfólio de treinamentos.

Conclusão

Lembrem-se: o objetivo de melhorar a qualidade dos modelos de processos é ajudar a identificar problemas que possam estar atrapalhando o sucesso de um projeto de modelagem de processos e ajudar a projetar modelos de processos que sejam fáceis de entender e manter no futuro. Quer saber mais? Veja o nosso post com 20 Dicas Práticas de Modelagem de Processos.

Referências

Curtis, B., Kellner, M.I., Over, J. (1992) Process Modeling, Communications of the ACM, Vol. 35, No 9, pp. 75-90.

Geschwind, T.; Koehler, J.; Wong, J. (2008) Applying Patterns during Business Process Modeling. 6th International Conference on Business Process Management, pp. 4-19.

Leopold, H.; Smirnov, S.; Mendling, J. (2009) On Labeling Quality in Business Process Models. 8th GI-Workshop Geschäftsprozessmanagement mit Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK), Berlin, Germany.

Mendling, j.; Reijers, H.A.; Cardoso, J. (2007) What Makes Process Models Understandable?, In: Business Process Management Lecture Notes in Computer Science, 2007, Volume 4714, pp. 48-63.

Mendling, J., Recker, J. (2008) Towards Systematic Usage of Labels and Icons in Business Process Models. Proceedings of EMMSAD’08 Thirteenth International Workshop on Exploring Modeling Methods for Systems Analysis and Design.

Recker, J. (2006) Towards an Understanding of Process Model Quality. Methodological Considerations. 14th European Conference on Information Systems, Goeteborg, Sweden, pp. 1-12.

Rittgen, P. (2010) Quality and Perceived Usefulness of Process Models. Proceedings of the 2010 ACM Symposium on Applied Computing.

Vanderfeesten, I.; Cardoso, J.; Mendling, J.; Reijers, H.A.; Aalst, W. (2007) Quality Metrics for Business Process Models, In: Workflow Handbook, (Eds) Fischer, Layna, Future Strategies Inc., pp.179-190.