Case - Framework eTOM para Melhoria dos Processos

Conhecendo o Framework eTOM

Uma pergunta recorrente quando uma empresa inicia um programa de mapeamento dos processos de negócio é: há alguma referência ou modelo que represente uma visão completa dos processos para o segmento de mercado onde a minha empresa atua?

No segmento das operadoras de serviços de telecomunicações, este modelo chama-se eTOM (enhanced Telecom Operations Map), na tradução literal, mapa avançado de operações de telecomunicações. O eTOM é uma iniciativa contínua do TM Fórum (TeleManagement Forum) e representa uma estrutura padrão para a organização de processos de empresas do setor de telecomunicações.

O quadro de processos definidos pelo eTOM serve como base para a nova geração de sistemas e software de operação ou NGOSS (New Generation Operations Systems and Software). O objetivo é facilitar a automação de processos em telecomunicações, e a sua integração com componentes de softwares comerciais, conhecidos pela sigla COTS (Commercial Off-The-Shelf).

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No eTOM, a estrutura é dividida em grupos de processos, conforme mostra a Figura 1. São eles: processos operacionais, processos de estratégia, infraestrutura, produto e um conjunto de processos aplicados a gestão empresarial. O eTOM utiliza uma abordagem que permite decompor processos em diferentes níveis de detalhamento. Por exemplo, o quadro mostrado na Figura 1 representa o nível 1 de detalhamento, sendo o nível zero o mais abstrato. Além disso, os processos são organizados em uma matriz bidimensional, seguindo uma lógica vista sob duas perspectivas:

1. Os agrupamentos verticais representam uma visão dos processos fim-a-fim necessários para suportar clientes e gerenciar o negócio. Por exemplo, são representados por este agrupamento os processos de operações de aprovisionamento (ou fulfillment), garantia da qualidade, bilhetagem e faturamento.

2. Os agrupamentos horizontais representam os processos na visão funcional dentro do negócio. Por exemplo, são organizados neste agrupamento os processos de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (ou CRM, Customer Relationship Management), Operação e Gerenciamento de Serviços (ou SM&O), Operação e Gerenciamento de Recursos (RM&O) e os processos de Gerenciamento do Relacionamento com Fornecedores ou Parceiros.

Figura 1 – Quadro de Processos do eTOM Nível 1

O eTOM segue uma ideia similar ao do ITIL (Information Technology Infrastructure Library), em português, Infraestrutura de Tecnologias de Informação. O ITIL é um conjunto de melhores práticas para governança e gestão de serviços de tecnologias de informação, envolvendo pessoas, processos e tecnologias, publicado pela OGC (Office of Government Commerce) do Reino Unido.

A vantagem do eTOM é permitir à empresa estruturar os processos e equipes de projetos de maneira eficiente, seguindo as melhores práticas de mercado. A estrutura organizacional da empresa também pode ser moldada a partir deste modelo, o que facilita a interação e as sinergias entre os fluxos verticais de trabalho, e a adoção de um tratamento mais horizontal dos projetos, conferindo melhor desempenho à empresa.

Estratégia de Implantação

Uma estratégia para a implantação do eTOM é descrita nas etapas abaixo:

1. A implantação inicia o mapeamento das terminologias utilizadas pelas diversas áreas para designar produtos, serviços e recursos de telecomunicações;

2. Em seguida, há o levantamento dos processos praticados, ou a revisão dos processos existentes nas diversas áreas da empresa;

3. A etapa seguinte é confrontar os processos verificados na empresa, com os processos descritos no modelo eTOM, buscando identificar as lacunas ou gaps. Consideramos uma lacuna algum item do processo prescrito no eTOM, mas que não fora identificado na empresa, resultando uma ação imediata de mapeamento e inclusão do referido item ao processo de negócio;

4. Em seguida, os processos são agrupados ou subdivididos nos níveis e estruturas representadas no eTOM. Trata-se de uma ação complexa e que pode demandar muita negociação, aprendizado e maturidade das pessoas e demais influenciadores, tudo para não causar demasiadas resistências quanto a mudança dos processos de negócio;

5. O próximo passo é a revisão de indicadores de desempenho (ou em inglês, KPI, Key Processes Indicators) e/ou indicadores de resultados (ou em inglês, KRI, Key Results Indicators). O objetivo é adequar os indicadores a um modelo mais adequado ao eTOM. Durante a revisão, podem surgir novos indicadores, fornecendo maior visibilidade e gerenciamento desses processos e resultados;

6. Por fim, é necessário o ajuste dos processos de Governança Corporativa, de modo assegurar medidas de controle e ações de melhoria contínua nos processos de negócio, agora em conformidade com as melhores práticas propagadas pelo modelo eTOM.

Case em Empresa Provedora de Serviços de Telecomunicações

A estratégia supracitada foi adotada por uma grande empresa provedora de serviços de telecomunicações. Como conclusão a todo este processo, segue abaixo alguns resultados e pontos de atenção:

– É fundamental a percepção pela Alta Gerência dos ganhos para a empresa do gerenciamento dos processos de negócio baseado no eTOM;

– É importante o estabelecimento de um programa corporativo para a implantação do modelo eTOM, bem como a adequada comunicação dos seus objetivos e benefícios em todos os níveis hierárquicos. A ideia principal é conseguir o engajamento e a participação de gerentes e funcionários necessário para o sucesso do programa;

– A comunicação dos requisitos de usuário às áreas de TI ficou mais simples, clara e objetiva, fato que se deve muito à adoção de um vocabulário comum descrito pelo eTOM, reduzindo os efeitos da ambiguidade da linguagem escrita. Além disso, o modelo também simplificou a contratação pela área de TI de componentes de software externos a empresas de desenvolvimento parceiras.