BPM Tradicional Não Está Funcionando! E agora?

O que fazer quando o BPM não está funcionando? E quando percebemos que nas nossas empresas as pessoas não estão seguindo os processos? Ou que simplesmente ninguém se interessa ou liga para os processos?

Vários sintomas costumam nos indicar quando isso está acontecendo (SCHMIDT e NURCAN, 2009):

  • Divisão do modelo-realidade: quando um processo é modelado de uma maneira, mas na realidade é executado de outra;
  • Limite de passagem de conhecimento e inovação perdida: quando usuários do processo sem conhecimento de modelagem de processos não podem trazer suas ideias devido à formalização dos modelos de processos, que atua como uma barreira limitando-os de participar e fracassando na tentativa de trazer ideias para melhoria e inovação dos processos;
  • Falta de tolerância à mudança: quando há uma mudança no escopo de um processo e o ciclo de BPM tradicional não consegue acomodar essa mudança, deixando o processo desatualizado ou incompleto.

Além disso, no BPM clássico, geralmente quem realiza a análise e o gerenciamento dos processos é um profissional, ou um grupo de profissionais especializados em BPM e, que muitas vezes, não conhecem o real trabalho dos stakeholders que executam os processos resultando em modelos que não representam de forma real a organização.  

Social BPM

Para resolver estes problemas, BPM precisa ser entendido como uma iniciativa que requer a participação ativa de diferentes stakeholders. Além dos especialistas em BPM da organização, é necessário envolver também os usuários finais internos do processo, e, possivelmente, outros indivíduos pertencentes a entidades externas, incluindo clientes e fornecedores.

Assim, a pesquisa e o mercado na área de BPM têm evoluído para propor e desenvolver produtos e métodos para o apoio à colaboração nas iniciativas de BPM. O Social BPM tem como objetivo conectar processos e pessoas e assim contribui para promover os princípios do mundo aberto: colaboração, transparência, compartilhamento e emponderamento.

Os principais objetivos do Social BPM são melhorar a aceitação dos processos de negócios, incluindo todos os stakeholders, bem como alavancar as ideias para melhoria e inovação dos usuários finais do processo.

Vídeo: O que é Social BPM?

No entanto, essa abordagem traz seus próprios desafios. Por exemplo, envolver e motivar os profissionais a realmente participarem é uma questão crucial. Além disso, é necessário educar e treinar os novatos em BPM. Fornecer ferramentas adequadas é igualmente importante, com as quais eles possam trabalhar para criar modelos de processos de alta qualidade.

A combinação de BPM & Games é um caminho promissor para superar esses desafios. O uso de elementos de design de jogos no contexto da modelagem de processos oferece uma opção viável para melhorar a motivação entre os participantes. Consequentemente, isso pode elevar o nível e a qualidade da participação (PFLANZL, 2019).

Gamificação

Gamificação, um fenômeno relativamente recente, denota o uso de elementos de design de games em outros contextos não relacionados a jogos (DETERDING et al., 2011). Esses contextos incluem educação, treinamento, saúde e trabalho (JUHO, KOIVISTO e SARSA, 2014).

Usa-se a gamificação para melhorar o nível e a qualidade da participação, motivação dos participantes, diversão, eficácia da aprendizagem e mudança de comportamento em um contexto de jogo (PFLANZL, 2019).

O conjunto de possíveis elementos de design de jogos para aplicativos gamificados é vasto. No entanto, para começar, um conjunto de três elementos pode ser encontrado na esmagadora maioria das implementações: pontos, recompensas e rankings.

  • Pontos: representam uma moeda virtual que os usuários podem ganhar pela quantidade e qualidade do trabalho que realizam;
  • Recompensas: são distinções especiais que os usuários podem obter por comportamentos particularmente notáveis, destacados nos perfis dos usuários;
  • Rankings:  apresentam uma classificação dos usuários de acordo com os pontos acumulados e visam estimular o comportamento competitivo.

BPM & Games

Para gamificar, por exemplo, a modelagem de processos de negócio, precisamos primeiro verificar se essa adaptação é conceitualmente viável.

Formalmente, um jogo pode ser definido como: “Um sistema formal baseado em regras com resultados variáveis e quantificáveis, onde diferentes resultados recebem valores diferentes e o jogador exerce esforço para influenciar o resultado.”

De forma análoga, na modelagem de processos de negócios regras são impostas, por exemplo, pela linguagem/notação de modelagem. Além disso, diferentes soluções alternativas podem ser criadas para uma mesma tarefa de modelagem específica com diferentes níveis de qualidade dos respectivos modelos. Os jogadores são os modeladores que se esforçam para criar o melhor modelo possível.

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Isso resulta, assim, na noção de que a modelagem de processos de negócios é uma atividade na qual o desempenho do modelador é constantemente avaliado, mediante a medição da qualidade do modelo de processo criado; além disso, recompensas, tais como pontos e insígnias, podem ser obtidas pelo trabalho realizado; e o ranking, por sua vez, permite uma comparação com outros modeladores.

Conclusão

Aplicando o conceito de gamificação ao cenário de BPM, é possível obtermos os seguintes resultados positivos:

  • Além disso, a disponibilidade de pontos e recompensas aumenta o envolvimento e a motivação dos usuários para participar do Social BPM;
  • Da mesma forma, a disponibilidade de feedback da modelagem em tempo real, juntamente com recompensas, permitirá motivar os modeladores a criarem modelos de processos de alta qualidade;
  • Adicionalmente, os modeladores desenvolvem bons hábitos e práticas de modelagem ao longo do tempo.

Porém, é importante ressaltar que esta abordagem está focada na motivação extrínseca de curto prazo, sendo apropriada para o início da adoção das práticas de Social BPM e Gamificação. Contudo, ainda não descreve todos os potenciais benefícios da gamificação, mediante o uso de técnicas mais avançadas! Fique atento aos nossos próximos posts de blog sobre o assunto para saber mais!

Referências

DETERDING, S.; DIXON, D.; KHALED, R.; NACKE, L. (2011) From Game Design Elements to Gamefulness: Defining “Gamification”. In Proceedings of the 15th International Academic MindTrek Conference: Envisioning Future Media Environments; MindTrek ’11; Association for Computing Machinery: Tampere, Finland, 2011; pp 9–15. https://doi.org/10.1145/2181037.2181040.

FISCHER, L., 2011, Social BPM: work, planning and collaboration under the impact of social technology. Lighthouse Point, Florida, Future Strategies Inc.

JUHO, H.; KOIVISTO, J.; SARSA, H. (2014). Does Gamification Work? — A Literature Review of Empirical Studies on Gamification. Proceedings of the Annual Hawaii International Conference on System Sciences. 10.1109/HICSS.2014.377.

PFLANZL, N. (2019) Gamification in Business Process Modeling: A Gameful Learning Process for Business Process Modeling. Dissertação de Mestrado, University of Münster, Germany.

SCHMIDT, R.; NURCAN, S. Augmenting BPM with Social Software. In Business Process Management Workshops; Lecture Notes in Business Information Processing; Springer, Berlin, Heidelberg, 2009; pp 201–206. https://doi.org/10.1007/978-3-642-12186-9_19.